2011年创立，这家公司为何能买下欧莱雅旗下品牌?

　　电商刚刚兴起时，郑泽鹏和张淼淼作为威莱日化市场部管培生就负责起新兴的网络营销和电商模块工作。新鲜事物的出现总会伴有冷落与无视，电商也是如此。尽管在日化企业中处于领先地位，但当时威莱日化并未嗅到电商到底有多“香”，网络电商渠道也主要成为和用户交流的窗口，卖货成了顺便做的事。

　　本来想找代运营进行业务外包，但当时代运营公司大多偏向于服装、美妆业务。并且威莱日化的产品多为重货，发货成本居高不下，想找代理难度大，公司内部自营缺少配套资源与支持，项目难以为继。

　　放弃日化电商这一项目又太可惜，郑泽鹏和张淼淼坚信互联网电商的巨大发展空间，和原公司CEO商量后，他们以公司代理商的身份独立运营品牌电商项目，并于2011年创立了麦和信息科技有限公司。

　　经过尝试，麦和运营的威露士电商业务取得不错的成绩，这让公司的代运营业务迅速发展，麦和还先后承接了立白集团、德国拜耳等国内外知名品牌的电商业务。

　　但郑泽鹏和张淼淼深知，如果没有把控产品和品牌的自主性，则无法在消费品行业建立自己的核心竞争力。2016年前后，代理业务从麦和剥离出去，麦和也开启第二段“生命”。

　　从家清、宠物、护肤等品类入手，麦和致力于多品类日用品研发管理营销，是一家集产品开发、供应链管理、市场规划与销售管理为一体的创新型多品牌运作的消费品公司。

　　目前其自有品牌包括Airfunk(空气放克)、little touch(哩头)、东家农场等居家生活细分品类，Lorde(里兜)、喂莱、兽医任务等宠物品牌。在护肤、口腔护理、代餐等细分领域，其筹建了产品技术孵化团队。

　　郑泽鹏和张淼淼认为，市面上热销日化用品底层技术差异化不大，容易被批量复制，且全依靠流量驱动，忽视了产品创新。

　　麦和的产品均为自主研发，联合10余家高校实验室，融合并辨识生物、新材料等跨领域前沿技术，建立技术层的独家创新壁垒。

　　此外，麦和还泛化基础应用场景，寻找适用的日用需求。在产品设计及用户转化上，麦和也各有考虑。

　　以宠物品牌Lorde里兜为例，麦和旨在构建差异化壁垒，在品牌视觉、媒介触达等方面用户统一性突出，有利于用户迁移。

　　并且里兜还率先推出了创新冻干猫粮产品，以强大产品力及品牌力推动消费者完成由猫砂到猫粮的迁移。

　　尽管立白、蓝月亮、宝洁等日化用品已瓜分了大部分居家清洁及护理产品市场，但麦和预判到，如今是一个消费品升级的时代，与传统的日化消费品仍有较大的差异性。

　　郑泽鹏和张淼淼认为，如果中国日用品不进行技术迭代，将失去竞争力，很难将市场做大。此外，年轻消费者多样化的消费需求也给日化品“后来者”创造了更多的机会。

　　与此同时，问题也随之而来。细分市场成长性强但规模却较小，天花板较窄，红利犹如“昙花一现”，这也正是麦和从日化到宠物用品多赛道布局的重要原因。

　　除了自有品牌孵化外，麦和品牌策略还包括收购品牌，通过品牌并购扩张品牌矩阵，并于2019年完成对欧莱雅集团在以色列本土抗衰老科技护肤品牌Natrual sea beauty的全资收购，切入护肤领域，围绕用户构筑多场景、多样化品牌服务。

　　麦和搭建了稀缺供应链体系，运用标准化模式，对其他品牌进行复刻及管理。

　　据悉，麦和已与100余家供应商合作，并建立了严格的供应商筛选体系。供应商需要经过年审、定期抽查、驻场督察三轮审查流程，4重供应商末端淘汰机制以及80多条打分制度。

　　多品牌运营能力也是麦和的优势所在。麦和采用公域与私域全渠道运营，由于具有高重叠用户，其资源可以实现复用积累，流量共享。对于不同品牌，麦和采用品牌组合、商品搭售的模式，这使得成熟品牌能够带动新品牌快速发展，并且捆绑式入驻渠道，也提高了经销商的话语权。

　　灵活的项目制与稳定的中台制相结合，麦和已拥有成熟的多品牌孵化管理体系。一方面从产品、企业组织、数据资源方面为企业奠定根基，另一方面为不同品牌提供灵活的制度，敏捷响应品牌发展具体问题。

　　在麦和营销体系的加持下，麦和去年营收已达到近7亿元人民币。郑泽鹏透露，接下来麦和也将继续在组织能力、管理能力、产品研发上继续发力。“在从0到1的建设方面，麦和已有了丰富的经验。

　　在融资方面，麦和也将围绕成长性和规模化需求，和不同投资机构对接，尽快推进融资进程。”郑泽鹏介绍。据了解，麦和的新一轮融资计划用于新品研发、品牌营销、渠道开拓、团队扩展等方面。