O2O+传统油漆行业转型的救命稻草

　　近年来， 随着互联网的飞速发展，人们已经进入到一个新的时代，在随时随地求变的时代、讲究速度的时代。求变已经成了时代的主题和标志，不管是人类生存还是企业生存都是一样，谁也没有特殊。在这个不稳定的网络时代，对于传统的油漆行业考验更是严峻。那么，传统油漆企业该何去何从?该怎样顺应时代?又该如何玩转O2O+模式?中国十大油漆品牌的笔者分析讲述如下：

　　从O2O概念的提出→引入→发展可以看出，O2O并没有什么玄妙的，如今它之所以成为商业热点是实属时机的到来，而并不算是创新科学技术的突破。

　　O2O在智能终端设备联网普及的移动互联网变革中，O2O应运而生，顺势而起。

　　1、传统企业O2O+践行的核心要点

　　移动互联网时代“以消费者为中心”、“以人为本”的关键要素。

　　在线。传统企业首先得触网，只有触网“在线“才可以实现数据沉淀、积累、挖掘和使用，紧紧抓住”C(消费者)“，进而推动”B(企业)，真正实现“以消费者为中心”的C2B转型。

　　互动。互联网早期的发展是为单向传播，随着移动互联网悄悄的来临，所有的交流都变成双向的、实时的和零滞后的，所有的产品和服务逐渐开始得到用户的反馈，这种“互动交流”的模式让传统企业可以近距离地接触到自己的客户，以便推过精准营销的方式对他们进行个性化服务。

　　联网。互联网是一张大网，最终会把越来越多的点连在一起，企业通过“联网”开展大规模的协同合作，促进专业化分工。网络零售、餐饮外卖、线上线下打车等原本不搭界的事情都会被“互联网”连接起来，而当传统企业越来越多的东西能连在一起的时候，效率提升的同时，也会产生很多的快速反应。

　　所以O2O+的实践者所做的工作应是如何与消费者建立广泛连接，围绕消费者重新构建自己的商业模式。而不是只迷信跟风烧钱，却没有基础的产品和服务。无法真正做到由C到B的O2O终究火的快，被人忘记的也快，像一阵风飘过。

　　2、传统企业践行O2O+的考虑因素

　　是否只要有落地门店的企业就都需要启动O2O+的模式?是否任何的传统行业都可以堂而皇之的去施行O2O+模式?

　　答案当然都是否定的，首先落地门店模式依赖的是通过店铺的客流量来赢取商业收入，这一点虽在电子商务发展后遭遇到一定程度的影响，但并不代表所有的的传统企业都有绝对的必要去施行O2O模式，如挖掘机修理行业。

　　其次对于那些适合走O2O+商业模式的传统企业，在贸然开展O2O+的之前关于企业自身的一些因素需要考量：

　　(1)企业自身基因如何。企业需要从自身行业的实际情况出发，确认高成本获取的消费者是否能在低频消费时贡献足够支撑O2O+模式的利润，如果是“高成本用户+低频次消费+低客单利润”的O2O+营销模式不妨选择放弃。

　　(2)找到进入O2O+的最佳时机，企业为了O2O+而O2O+的出发点是错误的，O2O+是结合企业所在行业与本企业现状精密诊断后的战略行为，所以企业在衡量自身何种战略基础且在何种情况下以何种切入方式进入O2O+的践行之路，是企业在进行O2O+后能否持续发力的关键因素。而“O2O+”所连接的各商业因素是企业O2O+时机诊断的依据：

　　消费者，即企业是否拥有既有的消费者基础，处在不同商业阶段的企业，对应的O2O+的格局也将不同。

　　介触点，即线下企业沟通消费者的前沿阵地，企业自媒体资源基础足够强大，将是O2O+的强大支撑。

　　大数据，云存储的海量数据和“大数据”的分析技术可以大幅提高对消费者的实时跟踪，有助于企业在打磨O2O+的道路上，明确地观察到策略与执行过程的差异原因，以作充分的预案。

　　渠道阵地的覆盖和终端网点的铺就，即企业对现有运营渠道的覆盖程度是否全面，终端网点的拓展情况是否已达终端深度铺市率。

　　(3)确立O2O+战略地图的绘制，即企业切入O2O+产品发展路径先后顺序如何，先纵向细分再横向拓展?如河狸家先从“美甲”业务为切入口，转而再开展其他美业项目，如滴滴快的先“出租车”，再“专车”的发展路径。

　　3、传统企业“O2O+”的践行

　　(1)O2O+组织结构变革

　　面对移动互联网的这场商业变革浪潮，需要什么样的企业组织来应对?或者说什么样的组织架构适合O2O+的商业模式?

　　过去大部分的传统企业是“单兵团”管理模式，即创始人是决策人，决策人是业务指导人，组织架构是金字塔式的，一层层把所有信息集中起来汇报，决策再一级级贯彻。可如今互联网时代获取生产过程中所需的信息变得非常便利，而传统企业的多层级管理会造成包含企业决策人在内的所有营销人员处在信息不对等的状态，在O2O+的执行过程中，增加沟通、摩擦的成本，而在一个变化急剧、无法预测的环境中，企业能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断地开发满足用户需求的、个性化产品去占领市场以赢得竞争，应向组织结构扁平化发展，减少管理层级，缩短决策流程，加速决策效率。

　　企业面对瞬息万变的市场情况当快速做出反应，避免因为需要层层汇报而导致机会错过，从而丧失战略优势，而企业组织架构这种由金字塔向扁平化的转变并不是企业领导人决定的，而是互联网的倒逼机制所决定的。

　　(2)O2O+价值重构

　　《企业O2O+》认为，在传统企业接受互联网信息化改造和施行O2O+商业模式之前，除了对组合结构进行变革，还必须对价值创造方式进行重塑：

　　一是营销渠道重构。传统企业创造价值的基本方式是“渠道为王”，对于最终消费者难以真正做到以用户需求和用户体验为中心，更多的是采用大规模传播的方式，诱导消费行为。

　　在移动互联网时代，企业创造价值的基本方式应转变为“用户为王”。而实现线上和线下全渠道融合的本质是通过互联网工具对营销和渠道环节的重构，利用平台入口等贴近用户、拓宽销售渠道，并通过大数据、社交网络等实现精准营销。

　　二是供应链重构。传统产业时代，企业的供应链体系为：根据往年的销售业绩和拍脑袋式的进行消费预测——产品订货——生产——渠道商订购——铺货压货——库存。一旦产生库存，企业不得不进行广告宣传和让利促销，这种传统的供应链体系是不精准的、低效率的。

　　在移动互联网时代，通过C2B实现“以用户为中心”的高效供应链，其本质是互联网技术对供应链的重构，即利用互联网的高效供需匹配能力，使用户参与产品设计和研发环节，实现规模化定制;消费者不再是产业链末端的被动接受者，而成为产业变革的主导者。

　　三是价值获取方式重塑。传统产业时代的盈利模式是以产品的物质功能为核心，以“规模化”方式实现盈利;在互联网时代，从“粉丝经济”中盈利是主要的价值获取方式，这种方式以产品的物质功能为基本，以产品的精神性、情感性体验为核心，以“定制化”来实现盈利模式，比如小米智能手机，利用各种社交网络媒体培养和圈住了一批小米的粉丝，实现了价值获取。

　　以前传统行业的痛点是：用户分散、渠道成本高、库存风险大等，如今O2O+价值重构的三步曲通过拓宽渠道和精准营销带来大的客户流量，通过对供应链的互联网化带来周转快、零库存和高效率的运营，通过价值获取方式的重塑提升用户效用，扩大市场份额，总之，重塑后高周转、低库存等新的模式降低了运营成本和经营风险，更强化了O2O+转型的传统企业的收入规模、周转优势和品牌价值。

　　(3)O2O+跨界融合

　　在传统产业时代，产业与产业之间，企业与企业之间，通常是泾渭分明，互不相干的，而在移动互联网时代的，随着互联网整合效能的发挥和新科技的发展，互联网把一切都连接在了一起，很多产业的边界由此变得越发模糊，互联网的跨界趋势日益明显，每个行业都在整合、都在交叉、都在互相渗透，人们不经意间同时享用两个或更多行业带来的服务。

　　新时代需要新的管理模式——跨界联盟，由竞争走向合作共赢。以用户为中心，实现价值共享，获得双赢甚至是多赢，企业可以通过不同行业品牌效应的叠加进行各自优劣上的相互补充，在满足消费群体一致性、品牌非竞争性、资源匹配、品牌理念一致性等原则时，这种具有共性和对等性的跨界联盟企业能在O2O+跨界融合及虚实互动间发挥出协同效应的作用。

　　(4)O2O+创新机制

　　中国是制造大国，但却并非制造强国，本质原因在于中国盛行模仿，创新不足，产品同质化现象严重。但随着消费者需求逐渐从同质化向个性化和多元化的转变，消费者对功能和质量的要求也日益提高，以致单纯的模仿已经难以创造企业优势。

　　企业要想紧跟消费趋势、赢得市场，必须抛却模仿，建立创新机制，从用户、需求、技术、产品等方面进行以互联网思维的突破性创新，整合内外资源，创造性的跨界，打造明星产品，实现单点突破;以客户需求解决、用户体验作为产品设计的出发点，进而实现生产效率、生产价值的提升，实现企业核心竞争力的提升，取得竞争优势，赢得企业持续的发展，而创新以及用户为导向也将必然成为O2O+模式的主旋律。

　　所以，在这个用户为王的时代，如今的企业不仅要跟上技术的发展变化，更要跟上消费者的变化，学会利用自动互联网、云计算和大数据，通过公司定位、产品定位、市场定位，面向海量消费者提供个性化的产品和服务，这样才能真正实现“以消费者为中心”的C2B愿景，同时实现自身的持续发展。

　　传统油漆企业走向O2O+是一个漫长且艰难的过程，符合企业自身实际、边走边摸索成了发展的必要模式，紧跟时代脚步、戒骄戒躁、持之以恒的话，油漆行业想要逆袭不是没可能，希望转型升级早日完成更好的发展!