全屋家居企业：多品牌战略转向代表性品牌

　　由于过去处于供不应求的年代，大部分全屋家居企业还没有品牌观念，所以当时的多品牌时代只是一个形式，终端店面的建设大多以夫妻店为主，几十平方、几万块钱足以开设店铺，成为经销商。以往的多品牌经营成本不高，专业性不强，再加上整体市场处于发展高峰期，因此，实力强的全屋家居企业走多品牌模式更是得心应手。

　　然而，随着全屋家居产能的不断扩张，市场出现供过于求、产品同质化严重等问题，同时消费者购买欲望也逐渐下降，企业利润再也不像过去那样“富余”。大部分的企业老板已意识多品牌策略的作用是在短期之内能扩充一下销售额，对于企业的长远发展和利润的贡献确实有限。因此，多品牌发展模式也逐渐趋于理性、完善，很少再出现十几个品牌的新企业，一般以两到四个为主。

　　此外，全屋家居行业遍地开花的多品牌策略对行业的出口业务影响巨大。因为企业的资源本来就十分有限，出口业务能获取到的资源更是捉襟见肘，如果这些资源再进一步分割，就成了久旱的庄稼面对和风细雨一般，能否结出理想的果实可想而知。

　　多品牌模式很难做到每个品牌“十全十美”，也许在终端知名度较高的品牌就只有一两个，其他品牌的销量对于整个企业来说只是九牛一毛。但为什么过去还有那么多的企业扩大品牌规模?其中一个原因是这种模式能较快占领更多的终端市场，即使其他品牌的销量占整个集团的比重不大，但与其他企业相比也是一个大数目，其战斗力对于某些中小型全屋家居企业来说也是不可忽视的。

　　但是，多品牌战略有其局限性。比如成本高，需要足够的高质量品牌管理人才;要有完善的跨部门管理协调体制;还要有一定规模的品牌建设资源。所以，从这个角度来说，多品牌战略只适用于有一定实力的企业。

　　合适的品牌战略、清晰的品牌定位，对于企业的长远发展事半功倍，正如“好的品牌定位是品牌成功的一半”。为了让消费者清晰地识别并记住品牌的特征及品牌的核心价值，在产品研发、包装设计、广告设计等方面都要围绕品牌定位去做，从而有针对性、全方面地打造代表性品牌。