“红海”摇曳，“价值”生辉——浅谈工程建设价值链整合

　　时至今日，建筑行业规模已经达到26.4万亿产值，这个数字换算成美元已经超过德国2020全年GDP。近12万家企业参与竞争，超过5400万人分散成了分子原子，散布在8大领域无数个细分领域中，构成了宏伟的中国建筑业产业版图。

　　但是，宏伟的背后却是厮杀的“红海”，无论房建、市政，还是铁路、公路，即使有由时代引发的“蓝海”，也都是转瞬即逝。建筑企业如何挡住“红海”的竞争大潮，又如何在“退潮”后不再裸泳，寄人篱下?

　　“天下攘攘皆为利往”，或许“利”，亦或是“价值”能为摇曳在红海中的船舶带来一些启示。

　　— 1 —谈工程项目的价值

　　在经济学上，对于生产者来说，价值就是商品带来的利润与生产商品所需成本的总和;对于消费者来说，价值就是消费者对商品效用满足其需要的评价。当生产者价值等于消费者价值，那么交易就容易产生。生产者的价值取决于经营活动产生的收入，但生产者真正关心的是从经营活动所得的收入中减去经营活动的成本后所剩下的利润。

　　那么，价值之于工程项目，过去常常用项目时间、成本和质量的平衡来衡量，但这些要素并不能涵盖项目所有环节产生的效益和利润，只能作为衡量项目管理是否成功的标准，因此衡量项目的价值还要从项目产品的效用、经营效益和项目的整体表现来进行。

　　首先，建设工程项目的价值来源于项目目标的完成，即项目本身并没有价值，但是在项目的开发过程中获取价值。其次，每个建设工程项目都有各自的项目生命周期，在项目周期的每个阶段里，都存在着物质、资源和信息的流动，并且项目价值是随着项目过程的发展而不断增值。最后，考虑如何获得项目价值最大化，就是在项目的开发过程中以最优的资源配置有效地实现项目利益相关者(特别是关键利益相关者)的期望值。

　　— 2 —谈工程建设行业价值链

　　价值链是隐藏在业务流程背后，是工程项目流程对价值目标的影响程度的抽象表示。因此，建设工程项目价值链是在建设工程项目生命周期中，创造工程项目价值的活动和连接它们的各种“纽带”的集合，工程项目价值链不是简单的价值活动的组合，而是有机组成的一个系统过程。

　　由于项目参与方数量多，关系复杂，因此建设工程项目不能视为某一个“企业”的产品，而是一些“企业”联合生产。围绕着工程项目展开业务活动，从前至后分别是项目开发(建设方)、项目规划(咨询方)、项目融资(投资方)、项目设计(设计院)、项目施工(承包方、劳务方、设备商、建材商)、项目收尾(监理)、项目运营(运营方)、项目移交(客户)。这八大环节加上职能模块的企业辅助管理活动，构成了工程建设行业价值链。

　　图1 工程建设行业价值链

　　其中，价值规划主要是从整体把握项目价值的方向。工程实体在价值形成阶段完成，形成实体价值的主要部分是劳务与供应服务过程，工程项目在价值实现阶段实现其预定功能价值。价值实现阶段主要是项目功能发挥价值，包括投资人或使用者获得的项目实体和功能价值，以及项目附加值(包括社会价值、经济价值、生态价值等其他附加值)。

　　综上所述，在工程建设领域内，要运用价值链理论来实现项目价值最大化，只有将所有的项目价值系统与项目建设过程紧密联系，从时间和内容上构成一个整体价值链，并从整体价值链的角度对项目方案优化。

　　— 3 —谈工程建设企业价值链的整合

　　工程建设价值链的整合，换句话说，就是对链上企业的整合，也可以说是对链上业务的整合，究其本质，则是对链上资源禀赋(人、财、物、能力、技术、信息、数据)的整合。资源分为具象化和非具象化资源，具象化资源通过并购等资本运作可以快速获取，非具象化资源则要通过内部培育孵化或者外部走合作之路来整合。因此，工程建设价值链的整合无外乎资本运作、孵化培育、合作共谋三种方式，但是如果整合价值链是如此简单的话，那么意味着无数企业都已经越过“非连续性增长曲线”，成为了各自的价值“链长”。实际上，多半企业整合的结果多半是一盆冷水、一地鸡毛，价值链目标尚未实现不说，甚至把企业拖入了价值陷阱，被动无比。因此，还要给这三种整合方式加一剂“催化剂”，方能实现各自整合的目标。

　　1. “中台式”并购：万喜

　　万喜早期的并购围绕主业进行，选择与自身主业处在同一产业链的企业进行并购，实现业务互补，最为典型的就是对特许经营公司ASF的管理。第二是当业务前景发生变更时，万喜会从企业运营转向资源汲取，及时调整业务组合，将业务向前景好、规模增长的环节聚焦，走专业化路线，例如2014年前后，万喜将所有收购的停车场运营企业出售变现，把获取的全部资源转投新并购的机场运营企业。

　　在2017年后，万喜已经较少进行大规模的并购行为，主要模式开始转向了为培育新产业而进行的股权投资。同时，在集团层面成立了全新的中台组织——Leonard，通过中台赋能投后企业管理，为并后管理提供了全新的思路。

　　Leonard具有典型的中台组织特征，是一个强调资源整合、能力沉淀的平台体系，置于其管理之下的受资企业就精简瘦身成了更灵活的“小前台”。中台将集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，为“前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和能力的支持，对投后企业发展的各阶段提供有力支撑。同时，所有的关键人员、资金、技术、数据等都集中在中台层面归口管理，这样Leonard就成为了一个提供企业组建“零件”的工厂，即便投资失败，也可以最大限度地回收零件，在其他模块快速投入再造，将投后管理的风险降到最低、企业建设效率拉到最大。

　　Leonard由于投资介入的阶段较早，所以投后管理程度相较于以往模式更为深入，对投资的企业的后续运营设立了明确的业务框架范围：必须涉及万喜的任一垂直领域，并反映新业务方向;必须针对有确认需求的高潜力市场;必须有实用性，且必须在技术和经济上现实可行;项目应具有横向维度(跨实体和跨职能)，有可在孵化期内实施的路线图，并且必须满足万喜的全球绩效目标(包括环境目标)。

　　关键成功因素：万喜有着先进的价值链整合理念，在内部具有强大并后管理能力的基础上，放轻“资”态，做到快速并降低风险。

　　2. “同心化”培育：北京城建

　　城建集团组建于1983年，由基建工程兵集体转业而来。30多年来，城建积极投身国家和首都建设，打造形成了以城建工程、城建地产、城建设计、城建园林、城建置业、城建资本为主的六大产业，拥有上下游联动的完整产业链。目前，城建总体业务布局为“1+9+N”。“1”是指集团总部;“9”是指“6+3”，“6”是城建工程、城建地产、城建设计、城建园林、城建置业、城建资本，“3”是城建国际、城建文旅、京城佳业;“N”是指同“9”相关联的市场竞争主体。

　　在孵化培育的过程中，城建牢牢以建筑主业为圆心，洞察并抓住时代机遇，进行同心多元化拓展。在创业阶段(1983-1993年)，城建秉承军队作风，逐渐进入社会视野。在立业阶段(1993-2003年)，城建开始承接高端项目，逐步明确了自身定位，确立自己“建筑主业”发展方向。在此阶段城建完成了几项关键动作，一是乘上“改革”之风，1998年施工业务上市，2002年通过施工板块与地产板块置换，实现了地产板块上市。二是抓住“奥运”地利，2008奥运给城建带来大小项目41项，树立了城建品牌。三是踩中“地产”天时，地产板规模和效益均大幅提升。兴业阶段(2003-2013年)，在“后奥运”时期，城建顺势而为，主动/被动整合合并了一些企业，开始了价值链的多元化拓展，在国企混改上走在前列，2004年成立设计总院，保持设计能力行业领先，吸收四家市园林绿化企业，充实城建园林的主业。目前，展业阶段(2013年至今)，城建筑牢主业根基，继续拓展相关多元，2014年城建设计港股上市，2015年成立城建园林集团，2019年吸收合并住总集团，2020年成立京城佳业拓展物业服务，向“国际知名的城市建设综合服务商”迈进。

　　关键成功因素：对于价值链的价值释放环节拥有着敏锐的洞察力，并且在整合过程中执行力突出且高效。

　　3. “交织型”合作：万科和深铁

　　2017年深圳地铁集团成为公司股东以来，万科深化“轨道+物业”发展模式，积极通过TOD模式将主业开发、运营业务与城市发展趋势相结合，在开发环节中加入地下交通、公共交通的运营视角，从设计、建造到运营，全方位提升自身能力。

　　“轨道交通+物业”指的是在城市轨道交通建设的全过程中，同时对上盖物业开发进行整体考虑和统筹安排，注重两者的协调与衔接，从而同时提升两者价值的模式。一方面通过超高密度的新增站点物业建设或存量改造，满足市民居住、购物、娱乐等多种需求，节省土地，提高物业的使用效率;另一方面根据不同交通路段的区位特点，对配套物业进行合理的功能安排，使得物业各尽其用。

　　在万科和深铁合作中，主要采取法人型合作模式。深铁和万科组成联合体进行开发，由中轨集团提供融资支持。深铁集团和万科现金流充裕，参与合作的中轨集团更是全国城市轨道行业唯一的产业资本，享受极大的政策扶植性，能够提供较低成本的融资支持，为地方政府解决资金投入方面的问题;深铁和万科作为轨道交通和物业开发各自领域的领头羊，可以为地方政府“轨交+物业”建设全过程提供最顶尖的综合解决方案。在深圳，深铁公司主导了深圳地铁一期、二期与三期开发建设，深铁入股万科后，万科将优先获得深铁未来拥有的地铁上盖物业土地开发权。

　　深圳地铁与万科是“国企+民企”、“丰富城市资源+现代化企业管控”的强强联合，有利于充分发挥万科物业开发和运营管理的优势，加速其向城市配套服务运营商的转型。

　　关键成功因素：设身处地为价值链企业着想，通过股权绑定，达成真正的优势互补，最大限度发挥各自的核心竞争优势。

　　以上三个案例体现了现阶段建筑企业在整合价值链上做的努力，加入了不同的“催化剂”分别实现了各自的价值目标，未来则更应期待更多更好的整合实践，来迸发工程建设行业价值链更大的价值。

　　作为建筑业的一份子，建筑人，虽“摇曳红海”但“看多行业”，虽“踌躇过往”却“重仓未来”，即便“煎熬万分”依旧“坦然前行”，期待预见每一位建筑人，鉴遇大国建筑之未来。